PREMESSA

Il ruolo del Commercialista sta cambiando.

Contabilità, dichiarazioni, bilanci e adempimenti fiscali continuano naturalmente a rappresentare una parte essenziale della professione, ma per le imprese – e in particolare per le PMI – cresce sempre più l’esigenza di avere al proprio fianco un professionista capace non soltanto di rappresentare ciò che è accaduto, ma anche di interpretare i numeri e supportare le decisioni future.

È in questo contesto che assumono sempre maggiore importanza il controllo di gestione, la pianificazione finanziaria, il budgeting e il reporting direzionale.

L’obiettivo non è semplicemente produrre più dati, ma utilizzare meglio quelli già disponibili, trasformandoli in informazioni realmente utili all’imprenditore.

DAI NUMERI ALLE DECISIONI

Ogni impresa genera quotidianamente una grande quantità di informazioni: fatturato, costi, ordini, crediti, debiti, disponibilità finanziarie, investimenti, marginalità.

Il vero tema è capire quali dati osservare, con quale frequenza e con quali finalità.

Il bilancio d’esercizio, per sua natura, fotografa principalmente ciò che è già accaduto. La gestione dell’impresa richiede invece strumenti capaci di guardare anche al presente e al futuro.

Diventa quindi fondamentale affiancare ai dati contabili tradizionali alcuni strumenti di analisi e pianificazione, tra cui:

• budget economici, patrimoniali e finanziari;
• forecast periodici;
• analisi della marginalità per prodotto, cliente, commessa o Business Unit;
• monitoraggio dei principali KPI aziendali;
• analisi degli scostamenti rispetto agli obiettivi;
• pianificazione dei flussi di cassa;
• analisi del capitale circolante;
• valutazione della sostenibilità degli investimenti e dell’indebitamento.

Il controllo di gestione assume così un significato molto concreto: comprendere tempestivamente dove si sta creando valore, dove lo si sta perdendo e quali azioni possono essere intraprese.

IL CONTROLLO DI GESTINE DEVE ESSERE COSTRUITO SULL’IMPRESA

Non esiste un unico modello di controllo di gestione valido per tutte le aziende.

Una PMI con dieci dipendenti e pochi milioni di euro di fatturato presenta esigenze completamente differenti rispetto a un gruppo articolato su più società, sedi o linee di business.

Il sistema deve quindi essere proporzionato alla dimensione, alla complessità e all’organizzazione dell’impresa.

In alcune realtà può essere sufficiente partire da pochi indicatori:

• andamento mensile dei ricavi;
• EBITDA;
• marginalità;
• posizione finanziaria netta;
• crediti scaduti;
• disponibilità di cassa;
• portafoglio ordini.

In altre aziende sarà invece necessario implementare sistemi più evoluti, con contabilità analitica, centri di costo, budget di funzione, tesoreria prospettica e report periodici destinati alla direzione.

L’errore da evitare è partire dallo strumento anziché dal problema.

Prima di costruire un report occorre infatti comprendere come funziona realmente l’azienda, quali siano i suoi processi, dove vengano generate le informazioni e quali decisioni debbano essere supportate.

IL COMMERCIALISTA DENTRO L’IMPRESA

Per svolgere efficacemente questo ruolo, non è sufficiente analizzare i numeri dallo Studio.

Occorre conoscere più da vicino l’organizzazione aziendale e confrontarsi periodicamente con l’imprenditore e con le principali funzioni dell’impresa: amministrazione, commerciale, produzione, acquisti e finanza.

Un deterioramento della marginalità, ad esempio, può dipendere dall’aumento del costo delle materie prime, da un pricing non adeguato, da inefficienze produttive, da un diverso mix di prodotti oppure dalla perdita di redditività di alcuni clienti.

Il dato economico rappresenta quindi soltanto il punto di partenza.

Il valore della consulenza nasce dalla capacità di ricostruire le cause operative del risultato e individuare possibili interventi correttivi.

È proprio in questo passaggio che il Commercialista può evolvere da semplice elaboratore dell’informazione a consulente direzionale dell’imprenditore.

PIANIFICAZIONE E ADEGUATI ASSETTI

Anche il tema degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili dovrebbe essere letto in questa prospettiva.

Non soltanto come obbligo normativo, ma come opportunità per dotare l’impresa di strumenti capaci di rilevare tempestivamente eventuali segnali di difficoltà.

Un sistema amministrativo efficace dovrebbe consentire all’imprenditore di conoscere con sufficiente anticipo:

• l’evoluzione economica dell’attività;
• il fabbisogno finanziario;
• la capacità di far fronte alle obbligazioni;
• la sostenibilità degli investimenti;
• l’andamento dell’indebitamento;
• eventuali squilibri patrimoniali o finanziari.

L’obiettivo non è aggiungere burocrazia, ma aumentare la consapevolezza nella gestione dell’impresa.

DAL CONSULENTE AL FRACTIONAL CFO

In molte PMI italiane non esiste una vera funzione di Direzione Finanziaria interna.

L’imprenditore continua spesso a concentrare su di sé decisioni commerciali, finanziarie, organizzative e strategiche, mentre l’area amministrativa rimane prevalentemente dedicata agli adempimenti operativi.

In queste situazioni può risultare particolarmente efficace un modello di fractional CFO, ossia una funzione finanziaria e direzionale esterna presente in azienda in maniera continuativa ma proporzionata alle effettive necessità.

Il professionista può così affiancare l’imprenditore nella:

• predisposizione del budget;
• analisi periodica dei risultati;
• gestione della tesoreria;
• interlocuzione con banche e finanziatori;
• valutazione degli investimenti;
• costruzione di Business Plan;
• definizione di KPI;
• pianificazione di operazioni straordinarie;
• gestione di percorsi di crescita o riorganizzazione.

Non si tratta di sostituirsi all’imprenditore o all’organo amministrativo, ai quali competono le decisioni gestionali, ma di fornire loro informazioni, metodo e strumenti per decidere con maggiore consapevolezza.

UN RUOLO ANCORA PIU’ IMPORTANTE NELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE

Questo approccio diventa particolarmente rilevante nei momenti di discontinuità aziendale.

Acquisizioni, cessioni, fusioni, riorganizzazioni societarie, passaggi generazionali e progetti di crescita richiedono infatti una lettura dell’impresa che vada ben oltre il dato fiscale.

Occorre comprendere:

• quali attività generano realmente valore;
• quale sia la redditività prospettica;
• quale struttura finanziaria sia sostenibile;
• quali sinergie possano essere ottenute;
• quali siano i principali rischi;
• quale struttura societaria e finanziaria sia maggiormente coerente con il progetto imprenditoriale.

In questi contesti, la conoscenza contabile e fiscale rimane fondamentale, ma deve integrarsi con competenze di finanza aziendale, organizzazione e strategia.

DAL DATO ALLA DECISIONE

Il futuro della professione passa quindi anche dalla capacità di fare un passo ulteriore.

Non limitarsi a spiegare quanto è successo, ma aiutare l’impresa a comprendere perché è successo e cosa potrebbe succedere domani.

La contabilità produce il dato.

Il controllo di gestione lo trasforma in informazione.

La consulenza direzionale trasforma quell’informazione in una decisione.

È in questo percorso che il Commercialista può continuare a rappresentare uno dei principali interlocutori dell’imprenditore, accompagnandolo non soltanto nella gestione degli adempimenti, ma soprattutto nelle scelte che determinano il futuro dell’impresa.

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